Aplicación Práctica / Practical Issues
Recibido: 30-10-2019), Aprobado tras revisión: 20-01-2020
Forma sugerida de citación: Vásquez, P.; Nieto, M.; Cepeda, J. (2020). “Implementación de la metodología del proceso de
Gestión de Conocimiento en CENACE”. Revista Técnica “energía”. No. 16, Issue II, Pp. 177-187
ISSN On-line: 2602-8492 - ISSN Impreso: 1390-5074
© 2020 Operador Nacional de Electricidad, CENACE
Methodological proposal to manage the Transfer of individual Knowledge to
the organization, case: CENACE
Propuesta metodológica para gestionar la Transferencia de Conocimiento
individual a la organización, caso: CENACE
P.K. Vásquez E.M. Nieto J.C. Cepeda
Operador Nacional de Electricidad, CENACE
E-mail: pvasquez@cenace.oeg.ec; mnieto@cenace.org.ec; jcepeda@cenace.org.ec
Abstract
This paper presents a methodological proposal to
manage the transfer of individual knowledge to the
organization, practical case in the National
Electricity Operator CENACE. For this study, the
knowledge, knowledge management and innovation
are considered as the basis for creating an
organizational culture, learning and organizational
knowledge. In this work, the applied methodology
allowed starting the capture and creation of new
knowledge through a matrix of identification of
knowledge, skills, abilities and competencies of
employees of CENACE. In addition, this matrix has
allowed validating and storing the individual
knowledge of the employees of CENACE (training,
career, lessons learned and innovation) through an
application developed for knowledge management of
CENACE, whose main objective is that all tacit
knowledge, explicitly, individually, internally and
externally involved in the organization can be
systematically transformed and converted into
organizational knowledge. Afterwards, this obtained
corporate knowledge, being accessible and being
able to be shared, will allow the increase of
individual knowledge of all its members (knowledge
management cycle); thus, improving the
management of human talent and obtaining a
competitive advantage in the electricity sector.
Resumen
Este trabajo presenta una propuesta metodológica
para gestionar la transferencia de conocimiento
individual a la organización, caso práctico en el
Operador Nacional de Electricidad CENACE. Para
este estudio, se considera el conocimiento, la gestión
de conocimiento y la innovación como base para
crear una cultura, aprendizaje y conocimiento
organizacional. La metodología que ha sido aplicada
para el presente trabajo ha permitido iniciar la
captura y creación del nuevo conocimiento mediante
una matriz de identificación de conocimientos,
habilidades, destrezas y competencias de los
funcionarios de CENACE. Adicionalmente, esta
matriz ha permitido validar y almacenar el
conocimiento individual de los funcionarios
(formación, capacitación, trayectoria laboral,
lecciones aprendidas e innovaciones) mediante un
aplicativo desarrollado para la gestión del
conocimiento de CENACE, cuyo principal objetivo
es que todo el conocimiento tácito, explícito,
individual, interno y externo involucrado en la
organización pueda transformarse y convertirse,
sistemáticamente, en conocimiento organizacional.
Posteriormente, el conocimiento corporativo
obtenido, al ser accesible y poder ser compartido,
permitirá el aumento del conocimiento individual de
todos sus miembros (ciclo de gestión de
conocimiento), mejorando así, la gestión de talento
humano y obteniendo una ventaja competitiva en el
sector eléctrico.
Index terms
Knowledge management, individual
knowledge, organizational knowledge, training,
career, lessons learned, innovation
Palabras clave Gestión de conocimiento,
conocimiento individual, conocimiento
organizacional, formación, capacitación, trayectoria
laboral, lecciones aprendidas, innovación
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Edición No. 16, Issue II, Enero 2020
1. INTRODUCCIÓN
En años recientes, la velocidad de la transmisión de
la información ha adquirido un papel relevante en las
empresas, fruto del avance de la tecnología. Las
organizaciones están sometidas a grandes cambios,
relacionados con las nuevas tecnologías de información
y del conocimiento. Esto influye en su política y
estrategia corporativa al haberse modificado el concepto
de solo producción industrial a otro basado en el
conocimiento y la adquisición de competencias [1] En
este nuevo contexto, la ventaja competitiva sostenible
para los individuos y las organizaciones ya no son
tierras, capital, mano de obra o energía, sino el
conocimiento, como un activo intangible [2].
El conocimiento es un insumo creado y acumulado a
través de un proceso denominado de aprendizaje
organizativo [2]. En la creación y acumulación de
conocimiento participa la gestión de talento humano,
entendiéndose talento como la suma de capacidades
(competencias, y conocimientos) que aportan en la
productividad. El conocimiento es la captura intelectual
de la información para que sea usada con el propósito de
mejorar las condiciones de vida de las personas [3].
El conocimiento individual contempla las
capacidades humanas; el conocimiento organizacional
está formado por las estructuras y programas que
facilitan el uso efectivo del conocimiento en los
procesos que agregan valor, ya sea para las partes
interesadas de la empresa (Gerentes y empleados) o
externos (proveedores y clientes) [4].
La Gestión de conocimiento puede ser definida
como un proceso sistemático de búsqueda, selección,
organización y difusión de información, con el
propósito de aportar a los integrantes de una
organización los conocimientos necesarios para
desarrollar eficazmente su labor. Esta gestión permite
obtener información y comprender mejor acerca de las
propias experiencias para, posteriormente, aplicarlas en
la tarea diaria, en la planificación estratégica, en la toma
de decisiones y solución de problemas. Es decir,
consiste en transformar la experiencia en conocimiento,
y el conocimiento en experiencia [5].
La Gestión de Conocimiento tiene como objetivo el
implementar estructuras y programas que, a través de un
adecuado impulso y administración del conocimiento,
permitan a las empresas lograr un valor agregado que
las distingan de sus competidores [6] y así estructurar
procesos orientados a la mejora continua.
La Gestión de Conocimiento está orientada a
transformar una empresa de ser generadora de datos a
ser gestora de información, a partir de lo cual el
conocimiento se forma en la organización [1].
Para la Gestión de conocimiento se requiere la
armonía de tres factores (que conforman la estructura
y/o programa): las personas que comparten el
conocimiento, la tecnología que constituye el soporte
del conocimiento y los procesos internos que permiten
concretar el intercambio [5].
El Operador Nacional de Electricidad CENACE,
como organización encargada de la administración
técnica y comercial del Sistema Nacional
Interconectado (sistema eléctrico) del Ecuador explota
el conocimiento como su insumo más valioso. En este
sentido, CENACE ha establecido como proyecto
estratégico la estructuración de un proceso de Gestión
de Conocimiento. Con el fin de dar inicio a la
implementación de este proceso de Gestión de
Conocimiento, CENACE realizó un Diagnóstico
Situacional para la implementación en el año 2016,
concluyendo lo siguiente: “CENACE cuenta con los
factores necesarios para implementar un proceso formal
de Gestión de Conocimiento, potencializando los
conocimientos de los colaboradores y transformándolos
en un conocimiento organizacional mediante una mejora
continua en la gestión del talento humano, procesos,
tecnología, liderazgo, compromiso de la alta gerencia y
el desarrollo de una cultura de aprendizaje
organizacional, esto le permitirá a CENACE tener una
ventaja competitiva en relación a las empresas del
Sector Eléctrico.” [7]
Uno de los problemas que se identifica con mucha
frecuencia en las organizaciones y en CENACE es que
el conocimiento es patrimonio de una sola persona o un
grupo pequeño de individuos. El no compartir
conocimientos solo resta agilidad a los procesos y es
causa de ineficacia organizacional [5]. En este sentido,
la adecuada administración del conocimiento resulta
fundamental.
A este respecto, varios autores han visto la necesidad
de que esta concepción de administrar adecuadamente el
conocimiento debe ser gestionada de una forma técnica,
a través de un proceso muy bien estructurado de Gestión
de Conocimiento, que debería formar parte del Sistema
de Gestión de la Calidad (SGC) en las diferentes
organizaciones. En [2], [5] y [6], por ejemplo, se
identifican los tipos de conocimientos existentes en las
organizaciones y la metodología para la implementación
de la Gestión de conocimiento, lo cual permite conocer
la relación entre el conocimiento individual, la
organización, la cultura de aprendizaje y la innovación
dentro de las Organizaciones.
Como se mencionó, CENACE ha puesto en marcha
el proyecto de la implementación de la metodología de
la Gestión de Conocimiento en la Institución, teniendo
como visión el mantener una ventaja competitiva dentro
del Sector Eléctrico, llevando de esta manera a
CENACE a tener un compromiso firme y consciente
de convertir el conocimiento individual en
organizacional, y de esta forma lograr una gestión
integral que pueda mitigar eventos relacionados con la
rotación del personal, cambios tecnológicos y nuevas
responsabilidades del colaborador.
178
Vásquez et al. / Implementación de la metodología del proceso de Gestión de Conocimiento en CENACE
En este contexto, la principal contribución del
presente trabajo es proponer una metodología para
gestionar la transferencia de conocimiento individual a
la organización (conocimiento organizacional),
propiciando la creación de un entorno que facilite la
conversión de información en conocimiento. Para esto,
se define una matriz de identificación de conocimientos,
habilidades, destrezas y competencias de los
funcionarios de CENACE que permite validar y
almacenar el conocimiento individual de los
funcionarios (formación, capacitación, trayectoria
laboral, lecciones aprendidas e innovaciones). Esta
matriz es gestionada mediante un aplicativo informático
desarrollado para el efecto.
2. CONOCIMIENTO Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Para el presente trabajo técnico, se realizó la revisión
de literatura existente relacionada con el Conocimiento
y la Gestión de Conocimiento. A continuación, se
describen conceptos importantes relacionados con esta
concepción.
2.1. Conocimiento
El conocimiento es todo el conjunto de cogniciones
y habilidades con los cuales los individuos suelen
solucionar problemas, comprende tanto la teoría como
la práctica, las reglas cotidianas al igual que las
instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en
datos e información, pero, a diferencia de éstos, siempre
está ligado a las personas; forma parte integral de los
individuos y representa las creencias de éstos acerca de
las relaciones causales[4]. En el conocimiento se
involucra la gestión de talento humano. [3].
Bajo este contexto, se puede definir al conocimiento
como: “El conocimiento es información combinada con
la experiencia, el contexto, la interpretación y la
reflexión. Este tipo de información, muy valiosa,
permite la toma de decisiones y acciones” [2].
De lo expresado en las definiciones anteriores, el
conocimiento no es únicamente la disponibilidad de
información (mucho menos es el almacenamiento de
datos), sino que éste contempla necesariamente la
interpretación que le dan los seres humanos a esta
información y cómo ésta es asimilada, transmitida y
principalmente aplicada para mejorar sus condiciones de
vida. Esta conceptualización necesariamente se traslada
a las organizaciones [7].
El conocimiento, de acuerdo a cómo se lo gestiona,
se clasifica en las siguientes categorías:
Conocimiento tácito: es un conocimiento personal,
no articulado, implícito y difícil de formalizar y
comunicar (incluyendo experiencias, acciones,
valores, emociones e ideas).
Conocimiento explícito: representa un conocimiento
codificado, sistemático y es transferible [2].
Adicionalmente, los conocimientos de la
organización pueden basarse en: a) fuentes internas (por
ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos
adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de
los fracasos y de proyectos de éxito, capturar y
compartir conocimientos y experiencias no
documentadas; los resultados de las mejoras en los
procesos; productos y servicios.), b) fuentes externas
(por ejemplo: normas, academia, conferencias,
recopilación de conocimientos provenientes de clientes
o proveedores externos) [8].
2.2. Gestión del Conocimiento
El término Gestión se define como “el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos para lograr los objetivos organizacionales” [9].
Una vez revisados los conceptos de gestión y
conocimiento, se puede definir a la Gestión de
Conocimiento como un proceso sistemático de
búsqueda, selección, organización y difusión de
información, con el propósito de aportar a los
integrantes de una organización los conocimientos
necesarios para desarrollar eficazmente su labor.
Permite, además, obtener información y comprender
mejor acerca de las propias experiencias para,
posteriormente, aplicarlas en la tarea diaria, en la
planificación estratégica, en la toma de decisiones y en
la solución de problemas, entre otros aspectos [5].
La Gestión de Conocimiento en una organización se
entiende como la disciplina que se encarga de estudiar
el diseño y la implementación de sistemas cuyo
principal objetivo es que todo el conocimiento tácito,
explícito, individual, interno y externo involucrado en la
organización pueda transformarse y convertirse,
sistemáticamente, en conocimiento organizacional o
corporativo, al ser accesible y poder ser compartido,
permita que aumente el conocimiento individual de
todos sus miembros y que esto redunde directamente en
una mejora de la contribución de esos sujetos en la
consecución de los objetivos que persigue la propia
organización [6].
Bajo este contexto, la Gestión de Conocimiento es
una nueva tendencia cuyo propósito fundamental es
compartir conocimientos entre los integrantes de una
organización Usualmente, las organizaciones no
aprovechan los conocimientos y experiencias previas
por carencia de bases de datos específicas. No obstante,
la creación de estas bases no es suficiente para que los
beneficios se verifiquen: se deberá crear una cultura al
respecto, produciendo un cambio de comportamientos
en directivos y empleados [5].
179
Edición No. 16, Issue II, Enero 2020
3. METODOLOGÍA PARA GESTIONAR LA
TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
INDIVIDUAL A LA ORGANIZACIÓN
La metodología propuesta se fundamenta en el
modelo de la Gestión de Conocimiento, considerando el
conocimiento individual y organizacional y la
administración de este conocimiento. Esta metodología
integral complementará la gestión de Calidad (SGC) y
la gestión de Talento Humano de la Institución.
Las organizaciones que implantan este tipo de
metodología lo hacen, en general, para lograr [5]:
Desarrollar profesional y personalmente a los
trabajadores.
Utilizar al máximo el potencial de sus empleados
en la labor diaria.
Mejorar productos y servicios.
Obtener una ventaja competitiva.
En la Fig. 1 se muestra el modelo de la Gestión de
Conocimiento que incorpora la creación de nuevo
conocimiento como actividad básica de innovación. En
esta figura, se detalla el concepto de accionar el
conocimiento. El modelo está construido sobre la base
de los autores Leonard Barton, APQC, muy similares al
de Coopers y Lybrand.
Figura 1: Modelo de la Gestión de Conocimiento [2]
Se han creado seis grupos de actividades
entrelazadas entre sí, las cuales se repetirán cíclicamente
(ciclo de gestión de conocimiento). En la Fig. 2 se
resume cada una de ellas.
El equipo de proyecto de la Gestión de
Conocimiento de CENACE, ha planteado el desarrollo
del proyecto en dos etapas. La primera etapa involucra
la gestión de la transferencia del conocimiento
individual a la organización (conocimiento
organizacional), considerando las tres primeras
actividades correspondientes a los pasos antes
mencionado: a) incorporar b) validar y c) almacenar. El
presente trabajo presenta la metodología propuesta para
gestionar esta primera etapa.
Figura 2: Fases de la Implementación del Proceso de la
Gestión de Conocimiento [2]
La segunda fase está orientada a formalizar los
siguientes pasos: d) compartir, e) accionar y f)
mantener. En este punto, la participación activa del área
de talento humano será fundamental. La
implementación de esta segunda fase será contemplada
en un trabajo futuro.
El criterio que se utiliza para el presente trabajo, es
obtener una visión general del conocimiento individual
que posee todo el personal de CENACE, con el fin de
tomarlo como punto de partida para la Gestión de la
transferencia de conocimiento a la organización
mediante una base de conocimiento específica que
permita ser consultada y utilizada como referencia para
todos los funcionarios de la organización, considerando
filtros de seguridad para para proteger la propiedad
intelectual y la información.
A continuación, se describen cada una de las tres
actividades (fases) desarrolladas en la etapa primera del
modelo de Gestión de Conocimiento en CENACE.
3.1. Fase de incorporación o captura de
conocimiento
La captura de conocimiento puede entenderse como
el conjunto de operaciones encaminadas a la
identificación y extracción del conocimiento residente
en la mente de los miembros de la organización
(conocimiento como capital humano) para ponerlo al
alcance del resto de la comunidad que lo necesite [6].
Considerando la definición de la captura de
conocimiento, el equipo de proyecto de la Gestión de
Conocimiento creado por la máxima autoridad de
CENACE, inició el desarrollo de esta etapa de la
siguiente forma:
Revisión de los resultados obtenidos en el
diagnóstico situacional de la implementación de
la Gestión de conocimiento en CENACE [7], lo
cual sirvió como punto de partida para conocer
las oportunidades de mejora, en lo que se enfocó
el equipo de trabajo para el desarrollo del modelo
180
Vásquez et al. / Implementación de la metodología del proceso de Gestión de Conocimiento en CENACE
de Gestión de Conocimiento.
Revisión de las plataformas de información de
personal con las que contaba Talento Humano.
Levantamiento de la información del
conocimiento individual existente en CENACE,
para identificar de manera óptima los activos
intelectuales e intangibles con los que cuentan
los profesionales de la institución, lo cual
permitió identificar los conocimientos relevantes
de cada funcionario con el fin de validarlos y
transferirlos a la organización.
Adicionalmente, se establecieron los procesos
para la captura del conocimiento mediante un
aplicativo creado para la Gestión de
Conocimiento de CENACE, los cuales se indican
a continuación:
Procesos As Is, en los cuales se establecieron los
procedimientos actuales del ingreso de información
personal y conocimientos de los funcionarios. En la Fig.
3, se muestra un proceso básico de la captura de
información.
Figura 3: Procesos As Is, Captura Conocimiento CENACE
Figura 4: Procesos To Be, Captura Conocimiento CENACE
Procesos To Be, en los cuales se identificaron las
funcionalidades necesarias para contar con información
personal, formación, capacitación, lecciones aprendidas
y temas de innovación de los funcionarios, con el fin de
contar con una base de datos de conocimientos
específicos. La Fig. 4 presenta la estructura de estos
procesos.
Se desarrolló el aplicativo de Gestión de
Conocimiento con los lineamientos establecidos.
Es así que, como parte de la digitalización de los
procesos, el aplicativo de Gestión de
Conocimiento se desarrolla como un piloto de
este tipo de arquitectura. Esta arquitectura
permite implementar una colección de servicios
autónomos, escalabilidad, funcionalidad
modular, módulos independientes, libertad del
desarrollador de desarrollar y desplegar servicios
de forma independiente y el uso de contenedores
permitiendo el despliegue y el desarrollo de la
aplicación rápidamente. La Fig. 5. muestra la
plantilla de acceso al aplicativo.
La información base que se determinó para el
proyecto de la Gestión de Conocimiento en
CENACE se detalla a continuación y se la puede
observar en la Fig. 6.
o Información Personal
o Información Académica
o Información de Capacitación
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Edición No. 16, Issue II, Enero 2020
o Información Trayectoria Laboral
o Información Trayectoria Institucional
Figura 5: Aplicativo para la Gestión de Conocimiento
CENACE
Figura 6: Aplicativo Gestión de Conocimiento CENACE
La información relevante para la gestión de
conocimiento se ubica en la pestaña de Trayectoria
Institucional, donde el funcionario debe registrar:
Proyectos institucionales en los que ha
participado
Participación en actividades institucionales
Publicaciones realizadas
Sistemas Tecnológicos que ha utilizado en la
institución
Conocimientos complementarios
Lecciones aprendidas
Transferencia de conocimiento realizada
En todas las actividades registradas por parte del
profesional, se debe asociar al área de conocimiento y
las competencias técnicas y conductuales que se han
requerido. Identificar ese conocimiento y retenerlo
puede no ser tan fácil, ya que gran parte de ese
conocimiento, se deriva de una experiencia personal del
funcionario, por lo que es imperativo identificarlo a
tiempo, capturarlo, documentarlo y retenerlo para
beneficio de la institución.
Se cargó la información por parte del personal en
talleres realizados en cada gerencia, orientados a
sensibilizar a los funcionarios en la importancia
de ingresar todos los conocimientos individuales
para crear una cultura organizacional basada en
la gestión del conocimiento, innovación y
aprendizaje.
Se obtuvo una base de datos específica de
conocimiento de los profesionales de CENACE,
cuyo objetivo de creación es que esta
herramienta permita a la organización compartir
el conocimiento, considerando que CENACE
maneja conocimiento altamente especializado y
requiere compartir experiencias positivas y
negativas para ser utilizadas cuando sea
necesario, así como una actualización continua
de conocimientos relacionados con la institución.
3.2. Fase de validación del conocimiento
Validar el conocimiento es discernir qué
conocimiento es realmente relevante. Esta actividad
tiene dos dimensiones:
Dimensión individual: que una vez estime a nivel
técnico que un nuevo conocimiento es válido, lo
aprenda, puede inmediatamente pasar a accionarlo. Esta
situación se da muy a menudo con conocimiento que se
absorbe en tiempo real cuando se consulta internet,
conversaciones con compañeros y también con otras
fuentes no internas.
Dimensión Organizacional: En este nivel se
producen al menos dos situaciones. Una en que, por
ejemplo, en una dinámica de pensamiento creativo en
grupo se vaya destilando una nueva idea. La validación
final consensuada es aprobada. La segunda situación es
aquella en que el o los responsables (Knowledge
Officers), en base a unos criterios establecidos a partir
de la estrategia de negocio de la empresa, y también en
base a los que existe en los repositorios, discernirá qué
unidad de conocimiento sugerido es relevante y cómo
explicitarlo. Así, en cierto modo es un punto de control
y validación al que todo el conocimiento que se va a
explicitar debe ir. Puede haber responsables por grupos
de trabajo, áreas funcionales o geográficas [2].
Una vez revisado el concepto de esta fase,
indicaremos las actividades realizadas en la etapa de
validación de la Gestión de Conocimiento de CENACE:
Se identificaron áreas de conocimiento clave
considerando el giro de negocio de CENACE,
tanto para formación y capacitación, las cuales
fueron tomadas de la Clasificación Internacional
Normalizada de la Educación, elaborado por el
Instituto de estadística de la UNESCO. [10]
Se creó un módulo de validación dentro del
aplicativo de la Gestión de Conocimiento en
CENACE, en el cual las Subgerencias de Talento
Humano e Investigación y Desarrollo validan los
conocimientos, proyectos institucionales en los
que han participado los profesionales,
participación en actividades institucionales,
182
Vásquez et al. / Implementación de la metodología del proceso de Gestión de Conocimiento en CENACE
publicaciones realizadas e innovaciones.
Se identificó el personal que cuenta con los
conocimientos relevantes y quienes son expertos
en ciertas áreas de conocimiento ligadas a la
estrategia de CENACE.
Se conocieron los conocimientos críticos y qué
rol mantiene cada uno de los profesionales, con
el fin de identificar quiénes podrían ser futuros
entrenadores de las personas que no poseen
dichos conocimientos.
Esta fase permite obtener un acervo de conocimiento
crítico, lo cual servirá para asegurar que las personas
que requieran conocimiento crítico lo obtengan
mediante los canales de difusión por parte de los
expertos identificados.
3.3. Fase de almacenamiento del conocimiento
Almacenar el conocimiento conlleva un paso
implícito de explicitación del conocimiento que se ha
capturado previamente, se lo puede realizar en todo tipo
de repositorios físicos o electrónicos y formatos
diversos. Existen repositorios organizados por
taxonomía y con procedimientos.
El Operador Nacional de Electricidad, CENACE
cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
certificado en la Norma ISO 9001, desde el año 2003.
En 2006 se implantó el Modelo de Excelencia
Empresarial Malcolm Baldrige y en 2016 el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión para la
Administración Pública. Analizando este modelo, se
puede comprobar que constituye un elemento de
estímulo y apoyo fundamental para la gestión del
conocimiento, puesto que este modelo reconoce que,
para alcanzar un máximo rendimiento, las
organizaciones necesitan gestionar y compartir sus
conocimientos en el contexto de una cultura orientada
hacia el aprendizaje, innovación y mejora continua.
CENACE ha determinado como parte del SGC
contar con información documentada referente a los
conocimientos específicos que requieren los servidores
para la ejecución de los procesos; además se han
desarrollado manuales de procesos, procedimientos,
instructivos y formatos como guías para la realización
de los productos y servicios.
La información documentada es una herramienta
muy útil para capturar conocimiento, ya que cada puesto
de trabajo, realiza procesos que se deben dar de una
forma específica, para que la operación de la
organización tenga éxito. Documentar los procesos es la
mejor forma de capturar el conocimiento y preservarlo
para beneficio de la organización. Buena parte del
conocimiento de una organización está representado en
una secuencia de pasos que, si se dan en forma ordenada
y eficaz, producen un resultado exitoso.
Esta información documentada se encuentra en un
repositorio institucional denominado el Sistema de
Gestión Documental (SGD), a través del módulo de
gestión de calidad se realizan las actividades revisión y
comunicación. La información documentada de cada
uno de los procesos que se lleven a cabo en CENACE,
ha sido documentada desde sus inicios y es modificada
continuamente para facilitar la operación del negocio y
asegurar la conservación del conocimiento.
Por otro lado, CENACE cuenta con una plataforma
tecnológica encargada de soportar los diferentes
sistemas de Operación e Información, en los cuales se
ejecutan procesos relacionados a la cadena de valor, así
como los procesos de soporte. La gestión de la
información institucional permite registrar, recopilar y
almacenar datos producto de la administración técnica y
comercial del Sistema Nacional Interconectado (SNI);
generando conocimiento que se transforma en
aprendizaje.
Como parte de las responsabilidades y atribuciones
de la Subgerencia de Talento Humano, se ha
desarrollado el Manual de Descripción, Valoración y
Clasificación de Puestos en el cual se detalla la misión
del cargo, las actividades esenciales a desarrollarse, las
competencias técnicas y conductuales requeridas, así
como, la experiencia y la instrucción formal, lo cual está
alineado a la estructura institucional.
Por lo descrito anteriormente, la gestión de la
información en CENACE se ha apalancado en la
tecnología y se han dispuesto repositorios para su
almacenamiento, como se indica en la Tabla 1.
Tabla 1. Gestión de la información en CENACE
TIPO DE
INFORMACIÓN
DESCRIPCIÓN
REPOSITORIO
Información
Operativa
Datos técnicos
obtenidos de la
operación del
sistema eléctrico
que permiten
realizar
estadística de la
administración
técnica y
comercial del
Sistema Nacional
Interconectado
Bases de datos
correspondientes a Tecnología
de Operación y de
Información. Estos datos son
procesados en programas
especializados de ingeniería
eléctrica y son utilizados por
las diferentes gerencias del
CENACE, se puede
mencionar:
SCADA/EMS: el Sistema
de Adquisición de Datos
permite disponer en tiempo
real las variables
analógicas y digitales del
sistema eléctrico.
SIMEM (Sistema de
Información del Mercado
Eléctrico Mayorista):
permite atender los
requerimientos y optimizar
los procesos de gestión
comercial.
WAMS (Sistemas de
Monitoreo de Área
Extendida): viabiliza la
observabilidad del
comportamiento dinámico
de las principales centrales
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Edición No. 16, Issue II, Enero 2020
de generación y
subestaciones del SNI.
Información
Organizacional
Manuales de
procesos,
procedimientos,
instructivos,
formatos, que
describen el
cómo hacer las
actividades en la
organización y
sus verificables
Información
relacionada a la
Planificación
Estratégica y
Operativa de la
Institución;
indicadores de
seguimiento,
gestión de
proyectos y
gestión de
riesgos
Bases de datos
correspondientes a
Tecnologías de Información,
se puede mencionar:
Sistema de Gestión
Documental - Módulo de
Calidad. Herramienta de
trabajo que permite
disponer de la información
documentada de los
procesos de la institución.
Gobierno Por Resultados
(GPR) herramienta que
contiene y procesa
información de la gestión
estratégica y operativa.
Sistema Automatizado de
Control de Gestión
(SAUCO) permite
controlar indicadores
técnicos y de gestión,
mediante la generación de
alertas y libretas de
calificación.
Información
Talento Humano
Es el conjunto de
experiencias que
han sido
adquiridos por
una persona en el
cumplimiento de
sus
responsabilidade
s y que le han
permitido
alcanzar un cierta
experticia.
Base de Datos SIITH, con
información de los últimos
tres años por funcionario
Nuevo aplicativo de Gestión
del Conocimiento
desarrollado como parte del
presente trabajo
Para gestionar los tipos de información, CENACE se
cuenta con un Plan Estratégico de Tecnología
Informática y Comunicaciones (PETIC), con el
propósito de determinar las necesidades, procesos de
implementación y pruebas e inclusión de grupos de
interés, referente a la cartera tecnológica. Este proceso
se encuentra desarrollado y en constante mejora. Es así
que el estado actual de la gestión del conocimiento con
respecto a la información institucional se describe a
continuación:
Información Operativa CENACE se encuentra
en un proceso de reestructuración de manera
específica en la arista de digitalización de los
procesos, productos y servicios, se considera
como parte estructural el desarrollo del
Proyecto SIRIO “Sistema Integrado de
Registro de Información Operativa”, el cual
tiene por objetivo parametrizar, integrar y
contextualizar los datos de los sistemas
tecnológicos de las gerencias de la cadena de
valor, para generar información que apoye a
los procesos de toma de decisiones
direccionados al campo de planificación,
operación en tiempo real, análisis post
operativo del sistema eléctrico nacional
interconectado y de las interconexiones
internaciones. Actualmente el proyecto se
encuentra en la etapa de levantamiento general
de requerimientos.
Información Organizacional considerando los
cambios en la versión 2015 de la Norma ISO
900, la institución ha iniciado la actualización de
la herramienta informática que facilita la
administración del Sistema de Gestión de
Calidad y sus componentes.
Información Talento Humano en su mayoría la
información se mantiene en archivos físicos y se
utiliza la herramienta gubernamental cuya
actualización y mejora depende de entes rectores.
Bajo estas premisas dentro de las actividades de
implementación de la Gestión del Conocimiento se ha
determinado crucial mejorar el almacenamiento de la
Información del Talento Humano, puesto que existen
dos tipos de conocimiento dentro de la institución:
1. Aquel que es fruto de la experiencia del
funcionario, y que está conformado por las
lecciones aprendidas a lo largo de la ejecución de
los procesos, el uso de los sistemas y la
participación en proyectos institucionales; y,
2. El que se genera mediante capacitaciones en
organismos educativos, conferencias, cursos,
etc., aunque no es exclusivo, si ha tenido un
costo para la organización.
CENACE se ha caracterizado por fundamentar su
modelo organizativo en los procesos, tecnología de
información y operación; y talento humano, es por ello
que, con la implementación de la metodología para el
proceso de gestión de conocimiento, se ha identificado
que existen programas estándar para digitalizar el citado
proceso. En [6] se señala que la tecnología favorece
muchísimo el aprovechamiento del conocimiento, en
muchas ocasiones, aunque se disponga de la tecnología
adecuada, es posible que un programa de gestión del
conocimiento no funcione bien en el seno de una
organización. Esto se debe a que la tecnología no
garantiza necesariamente ni la generación ni el
aprovechamiento del conocimiento en este tipo de
contextos. Es así que, tras la implementación
metodológica y considerando factores particulares de
organización como la cultura organizativa, el nivel de
automatización de procesos y la disponibilidad de
recursos, se identifica la oportunidad de desarrollar el
aplicativo presentado para gestionar el conocimiento,
explotando la infraestructura tecnológica que se ha
implementado y desarrollado a nivel operativo en los
últimos años.
184
Vásquez et al. / Implementación de la metodología del proceso de Gestión de Conocimiento en CENACE
4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA Y
EXPLOTACIÓN DEL APLICATIVO DE
GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
4.1. Análisis estadísticos del conocimiento y su
transferencia a la organización
Toda la información capturada, validada y
almacenada a través del aplicativo de gestión de
conocimiento desarrollado será utilizada, en la segunda
etapa del proyecto, para compartir, accionar y mantener
el conocimiento en la organización. Para esto, el punto
de partida es el análisis de datos que permita determinar
los conocimientos individuales disponibles por el
personal, identificando las áreas de conocimiento con
mayor desarrollo y los expertos en conocimientos
críticos, quienes se convierten en personal clave para
poder transformar el conocimiento individual a
organizacional.
Figura 7. Nivel académico personal CENACE
La Fig. 7 presenta un análisis preliminar de dicha
información, en la que se muestra el nivel de estudio de
los colaboradores de CENACE, obtenido a partir del
análisis de los datos ingresados en el aplicativo
desarrollado. Esta información será posteriormente
usada (en la segunda etapa) para finalizar el ciclo de
gestión de conocimiento (proceso integral) a ser
implementado en CENACE.
Con la aplicación de la metodología en la institución
se pretende entrenar y motivar a las personas a que se
involucren en el proceso de gestión del conocimiento a
implementarse en CENACE, buscando su mejora
continua y utilizado el aplicativo desarrollado. Entre los
beneficios esperados se puede resaltar:
Desarrollo de una gestión estratégica más eficaz,
y participativa gracias al conocimiento de las
mejores estrategias, técnicas, prácticas y
soluciones en todo nivel de la organización.
Incremento de la productividad con una mayor
colaboración y mejora constante de los procesos,
los cuales deben ser flexibles y dinámicos.
Mayor trabajo en equipo, innovación y búsqueda
de soluciones creativas en la ejecución de los
procesos y proyectos de la institución.
Disminución del desfase del aprendizaje y más
obtención de conocimientos de una forma
sistemática.
Aceleración de la curva de productividad de los
nuevos funcionarios mediante formación
asertiva, acceso a la información y al
conocimiento que necesitan para explotar sus
habilidades y destrezas.
Desarrollo de habilidades para la toma de
decisiones.
Esto permitirá que las personas transformen
información, datos y experiencias (lecciones
aprendidas) en conocimiento, el cual, al difundirse en la
institución de forma ágil creará un conocimiento
organizacional, activo intangible valioso para la
institución.
4.2. Proceso Integral de Gestión de Conocimiento
La institución establece, documenta, implementa y
mantiene el sistema de gestión de calidad y la mejora
continua de su eficacia, considerando normas y
estándares. Por ello, al implementar la Gestión del
Conocimiento, es necesario dar cumplimiento de las
competencias, atribuciones, misión y visión, del
Operador Nacional de Electricidad, CENACE,
desarrollando los procesos internos, productos y
servicios establecidos en el Estatuto Orgánico de
Gestión Organizacional por Procesos, dentro del marco
de la normativa legal vigente. En CENACE, es producto
de la Subgerencia de Planificación y Gestión Estratégica
la Gestión del Cambio, Cultura Organizativa, los
proyectos de gestión del conocimiento institucional en
los ámbitos de innovación, gestión institucional y
gestión del cambio. Por otro lado, la Subgerencia de
Administración del Talento Humano es responsable de
los Reportes Sistema Integrado de Información del
Talento Humano (SIITH) actualizado, en tanto que la
Subgerencia Nacional de Investigación y Desarrollo es
la responsable de ejecutar proyectos de innovación en el
ámbito de los sistemas eléctricos de potencia. A partir
de estas competencias, la segunda etapa del proyecto
estructurará los procesos apropiados para explotar la
información ya obtenida con esta primera etapa de tal
forma de asegurar la culminación del ciclo de gestión de
conocimiento. Como primer punto de esta segunda
etapa, los miembros del equipo de proyecto de
implementación del proceso de Gestión de
Conocimiento han ya identificado los cuatro
subprocesos e indicadores presentados en la Fig. 8.
Posteriormente, se trabajará en la definición
pormenorizada de todos los procesos que sean
pertinentes. El insumo fundamental de este trabajo a
realizarse es la valiosa información que ha sido posible
de gestionar a través de los resultados del presente
trabajo de desarrollo.
185
Edición No. 16, Issue II, Enero 2020
Figura 8. Proceso Gestión de Conocimiento
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente trabajo presenta una propuesta
metodológica, plasmada en un aplicativo computacional
que gestiona el conocimiento individual, para realizar
las primeras tres fases del modelo de gestión de
conocimiento: incorporar, validar y almacenar el
conocimiento. A partir de la información obtenida con
esta primera etapa, es posible identificar las áreas de
conocimiento y expertos en conocimientos críticos,
quienes se convierten en personal clave para poder
transformar el conocimiento individual a
organizacional.
Una vez definidas y desarrolladas las tres fases
iniciales del modelo de Gestión de Conocimiento, se
verificó que ha existido un valor agregado y una mejora
dentro de la Gestión de Talento Humano, al identificar y
considerar al conocimiento como activo intangible muy
valioso, lo cual favorece al desarrollo de competencias,
ya que es un proceso beneficioso tanto para el individuo
como para la organización.
CENACE, al momento cuenta con una herramienta
para la Gestión de conocimiento, la cual permite
establecer procesos, normas y procedimientos de
Gestión de Conocimiento, evaluar la aplicación que da
soporte a esta actividad, compartir lecciones aprendidas,
base de datos del conocimiento individual con el fin de
poder consultar acerca de temas críticos a los expertos,
descriptivos de puestos que incluyen tanto los
conocimientos requeridos como las competencias y
conocimientos requeridos para el cargo que desempeña
cada funcionario. Esta base de datos de conocimiento
permite apalancar el aprendizaje de la organización,
desarrollo de aptitudes de la organización para actuar,
tomar decisiones y solucionar problemas.
Sobre la base de lo mencionado, se planea continuar
con la segunda etapa de la implementación del proceso
de Gestión de Conocimiento, que es el desarrollo e
implementación de las siguientes fases: i) compartir, ii)
accionar y iii) mejorar el conocimiento, considerando
que al implementar en su totalidad el modelo de Gestión
de Conocimiento, CENACE podrá tener una ventaja
competitiva, en este siglo que el Capital Humano es el
activo intangible más valioso de una organización. Para
esto, los resultados de la primera etapa se constituyen en
el insumo primordial.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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conocimiento y sistemas de calidad en los clusters
de empresas familiares,” 2010.
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entre Gestión del Conocimiento y la Dinámica
Innovadora en las Organizaciones.”
[3] Pazmiño Iván, Metodología de la Investigación
Científica. 1997.
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en la empresa,” no. 135, pp. 1–6, 2011.
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2012.
[6] M. Pérez Montoro Gutiérrez, Gestión del
conocimiento en las organizaciones. 2008.
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implementación de un proceso de Gestión de
Conocimiento en el Operador Nacional de
Electricidad CENACE,” Rev. Técnica Energía, vol.
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Certificación, “Norma Internacional ISO
9001:2015,” 2017.
[9] I. Chiavenato, Gestión del Talento Humano. 2004.
[10] UNESCO, “Clasificación Internacional
Normalizada de la Educación,” 2011.
Paulina Katherine Vásquez
Barahona.- Nació en Quito en
1985. Recibió el título de
Ingeniera Financiera en la
Universidad Central en el año
2011 y el de Magíster en Gestión
de Talento Humano en la
Universidad Tecnológica
186
Vásquez et al. / Implementación de la metodología del proceso de Gestión de Conocimiento en CENACE
Equinoccial en 2015. Entre los años 2003 y 2009 trabajó
en UNIBANCO. Actualmente, se desempeña como
Especialista Administrativa de Investigación y
Desarrollo en la Gerencia Nacional de Desarrollo
Técnico del Operador Nacional de Electricidad –
CENACE.
Evelyn Michelle Nieto Guamán.-
Nació en Quito, en 1986. Recibió
su título de Ingeniera Comercial
en 2010; y el de Magíster en
Dirección de Operaciones y
Seguridad Industrial en 2015. Sus
campos de interés están
relacionados con la Gestión
Empresarial orientados a la administración por
procesos, planificación estratégica, sistemas integrados
de gestión, administración de proyectos, etc.
Actualmente, se desempeña como Ingeniera de Análisis
y Control en la Gerencia Nacional de Operaciones del
Operador Nacional de Electricidad – CENACE.
Jaime Cristóbal Cepeda
Campaña.- Nació en Latacunga
en 1981. Recibió el título de
Ingeniero Eléctrico en la Escuela
Politécnica Nacional en 2005 y el
de Doctor en Ingeniería Eléctrica
en la Universidad Nacional de San
Juan en 2013. Entre 2005 y 2009
trabajó en Schlumberger y en el CONELEC. Colaboró
como investigador en el Instituto de Energía Eléctrica,
Universidad Nacional de San Juan, Argentina y en el
Instituto de Sistemas Eléctricos de Potencia,
Universidad Duisburg-Essen, Alemania entre 2009 y
2013. Actualmente, se desempeña como Subgerente
Nacional de Investigación y Desarrollo del CENACE.
Sus áreas de interés incluyen los sistemas de medición
fasorial, la evaluación de vulnerabilidad en tiempo real
y el desarrollo de Smart Grids.
187
